タイ人の友人は、12月になるともっと寒くなると言います。寒くなるっていったって、気温的には日本でいう真夏日が続くんですけど･･･。それで も、一時、セーターやマフラーやジャケットがデパートに並び、ほんの一週間ほどの、タイの冬（？）を皆が嬉しそうに「寒い、寒い」と言って過ごすんだそう です。早く見てみたい。

先回は、プラスサム競争への支援＝教育への進出、いうところまで来ました。今回は、その続きです。題して、「企業にとって成長とは何か？」（「言語にとって美とは何か？」＝吉本隆明＝吉本ばななのお父さん、みたいですね）

教育とは、成長の支援です。ですから、最初に定義しなければならないのは、「成長とはなにか？」ということです。インサイト版、成長の定義。

＜企業にとって成長とは、事業機会と経営資源の間の不均衡を、拡大方向に解消しようとする運動である＞*1)

解説しましょう。企業がある種の事業機会をとらえて、そこに物・人・金・情報といった経営資源を投入し、付加価値を生み出しているとします。事業機 会と投入資源とが合致しているとき、事業は最大のパフォーマンスを生み出すでしょう。しかし、同一の事業機会が、同一の資源の投入によって、無限に同じ付 加価値を生み続けるということはありえません。事業機会そのものが消費され、資源は過剰なものとなります。その資源は別の事業機会のために振り向けられね ばなりません。（ここでいう事業機会には製品レベルのものから企業ドメインレベルのものまでが含まれます。）

そのような事業機会を見つけること自体がもちろん、挑戦なのですが、それが上手くいったとしても、経営資源がそれに見合ったものに調整されていなけ れば、果実は生じません。経営資源の中で、金はもっともフレキシビリティに富む資源ですから（お金は何のためのお金かにかかわらず同じお金である）、問題 はありません。一方、人＝人材は、急に角を曲がれないようにできているので、調整に時間がかかります。

しかし、こうした調整に成功し、人材と事業機会との間にマッチングが生じると、成長が実現します。そして、人材の潜在力が事業機会をも上回るように なると、その人材力が新たな事業機会を発見、創造する契機となります。こうした好循環が、企業の継続的成長には欠かせません。

日本の企業の特殊な経営環境との関係でも、こうした成長観は有効だと思います。コンサルティング・ファームが戦略授与型の仕事をして、クライアント 企業に戦略を授与したとします。それがとてもよいものだったので、経営者はその通りしようと思う。では、何からはじめましょうか？その戦略に合わない社員 をレイオフすることから、戦略的経営はスタート！？

欧米ならそれも可能かもしれない。しかし、日本の場合はそう簡単にはいきません。いくらいい経営戦略があっても、人事の問題がアンカーとなって登場し、それは暗礁に乗り上げます。

何をすべきかを決める（戦略）。誰がするかを決める（戦略的人事：積極面）。誰が要らないかを決める。（戦力的人事：消極面）が、それを切れない＝戦略がぐずぐずになる。これが現実。

ではどうするか？逆転の発想をしましょう。人事で最後に躓くくらいなら、それを戦略立案の最初にもってくるのです。この人材で何ができるか？この人材からどんなことが「立ち上がってくる」か？この人材プールにどんな刺激を与えれば、それは「立ち上がってくる」か？

そのような人材の育成には何が必要でしょうか？特定の事業機会に事後にマッチングさせるための教育＝スキル教育だけでは十分でないことは明らかです。個々人の人間力や、組織の組織力がもっと普遍的かつ根源的な次元で鍛えられねばなりません。

経営資源の中で、お金はもっともフレキシビリティに富む、と言いました。人材はその逆だとも。人材はフレキシビリティには富みませんが、可塑性には富んでいます。お金には可塑性はありません。

ホリエモンは「お金で買えないものはない」と言いました。その通りです。お金で買えないものはありません（究極のフレキシビリティ）。ただし、それ は売っているものに限ります（フレキシビリティの限界）。売っているもので買えないものはないのですが、売っていないものは買えないのです（次元の違うも のに対する無効性＝可塑性がない）。

人材はフレキシビリティに富んでいない代わりに、可塑性をもっています。簡単に何かの代替物にはなれませんが、次元の違う何かに自らなっていくことはできます。その可能性を信じることが、教育の信仰告白であるといえるでしょう*2)。

では、どうやって？それについて考えるためにはまだまだ思考のための道具が揃っていません。戦略とは何か？組織とは何か？創造性とは何か？こうしたことが順に確かめられる必要があります。

今後、このメールで、それらを主題化して行くつもりです。その過程で、「自己組織化」や「学習する組織」といった重要概念も押さえていきましょう。 インサイトのリーダーシップ論、OJTの新たな位置づけやアクション･ラーニングといった手法についてもお伝えしたいと思います。コウゴキタイ！

でも、バンコクネタは一体どこに行っちゃったんでしょうね？

Love & Work !!

*1)この定義については、次の本が種本となっています。好著です。ご一読をお勧めします。
「成長と人材―伸びる企業の人材戦略」佐藤博樹・玄田有史編

*2)フレキシビリティと可塑性の違いについては、次の本からインスパイアされました。推薦図書です。
「わたしたちの脳をどうするか－ニューロサイエンスとグローバル資本主義」カトリーヌ・マブラー著