前回は、＜インサイト＝INSIGHT + INCITE＞という話から、こんなふうに終わりました。「クライアントについてINSIGHTして、クライアントをINCITEする。これは我々の仕事 です。しかし、それを受けて、クライアント（その社員）がお互いをINCITEできるように励ましたい。＜お互いの励まし方についての外部からの洞察と励 まし＞、これを提供する方法として我々がお勧めしているのがOJTコンサルというものです。What’s OJTコンサル？」

というわけで、今回のお題は＜「OJTコンサル」って何？＞です。一言で言えば、こうなります。

＜「OJTコンサル」とは、
OJT＜を＞コンサルすることを通して行う
社員の育成コンサルである＞

まず、前段から解説させてください。コンサルにはいろいろな形式のものがあります。（情報収集＋情報分析）→（戦略立案）→（戦略授与）といった、 対経営者戦略授与型のもの。営業系のコンサルなどによくある、仕組み・仕掛け授与型のもの。生産管理系のコンサルによく見られる、現場主義的な共同作業重 視型のもの。戦略からも業務からも距離を置いた企業文化・風土改善型のもの、などなど。

このうち、現場主義的な共同作業重視型のものは、なにせ現場主義的というくらいですから、当然、OJT型のものになります。ただし、これはOJTを 通してコンサルする＝OJT＜で＞コンサルするものです。それに対して、「OJTコンサル」はあくまでも「OJT＜を＞コンサル」します。

「OJT＜を＞コンサル」するわけですから、コンサルが登場する前に、現場がまず「OJT」を行っていなければなりません。我々がそれをコンサルする、それが「OJTコンサル」。分かります？

次に、後段（＝「OJTコンサル」とは「社員育成コンサルである」）について。前段が「OJTコンサル」の形式を定義しているのに対して、後段は目 的を定義しています。その目的は、「社員育成」。ですから、OJTコンサルがコンサルするOJTも社員育成を目的とするOJTであるということになります ね。つなげて言えばこうなります。

＜「OJTコンサル」とは、
社員育成を目的とするOJT＜を＞コンサルすることを通して行う
社員育成コンサルである＞

うーーん、分かったような分からないような･･･。定義の上での説明というのは、実質がわかった上で読み直すとよくできた説明になっているですが、実質が飲み込めないうちに読むとなんだかよく分からん、というようなことになりがちですね。

では、もう少し実質的に説明しましょう。ある現場が育成OJT＝OJTコンサルの現場として選ばれたとしましょう。その現場の上司が当該育成OJT のOJTリーダーで、現場のスタッフがOJTメンバーとなります。コンサルタントは原則としてOJTメンバーにではなく、OJTリーダーにとってのコンサ ルとなります。これがつまり、OJT＜で＞コンサルするのではなく、OJT＜を＞コンサルするという由縁です。

育成OJTの現場＝OJTコンサルの現場で、初日に次のような宣言をコンサルが行います。

1)これから＊＊から＊＊の間、「育成OJT」を行う

2)このOJTのOJTリーダーは＊＊上司（あるいは複数）である

3)OJTメンバーは、皆さんたちスタッフ自身

4)このOJTの目標は、現場を上司にとっては部下の育成機会、スタッフにとっては成長機会にあふれた場にするための「気づき」を現場にもたらすこと

5)スタッフにとっての「成長」とは、スタッフが「現場の業務を通して当該業務遂行能力を超えた産業人としての普遍的な能力を身に付けていくこと」

6)「成長」のための方法は、「業務に業務それ自体より一段メタレベルの普遍的な課題を持ち込むこと」

7)上司にとっての「育成」とは、スタッフが「業務に業務それ自体より一段メタレベルの普遍的な課題を持ち込むこと」により、「現場の業務を通して当該業務遂行能力を超えた産業人としての普遍的な能力を身に付けること」ができるよう助けること

8)コンサルタントは原則としてOJTリーダーに対するコンサルを行い、OJTメンバーに対する育成活動はOJTリーダー自身が行う

9)コンサルの基本的な活動としては、観察とインタビュー、そしてその結果のフィードバック

10)観察は業務全体、職場の静態観察を含め、業務ミーティング、育成ミーティング（上司とスタッフ間）、インタビューは随時、フィードバックは上司に対してその日ごとに行う

11)OJTメンバーへのコンサルからのインタビューは最小限にとどめるが、必要な場合には上司の許可をとって行う

12)OJTメンバーからのコンサルへの質問も随時受け付ける（ただし、OJTリーダー＝上司の許可を受けること）

5)と6)については説明が必要でしょう。ます、5)の「成長」の定義について。「現場の業務を通して当該業務遂行能力を超えた産業人としての普遍 的な能力を身に付けていくこと」というその定義は、このOJTが単なる従来業務のノウハウ継承を目指す以上のものであることを明らかにしています。その企 業がすでに会社の固有のコンピテンシー・モデルを的確に定義している場合はそれにそってコンピテンシーを身につけることが成長目標になるでしょう*1)。 モデルが定義されていない場合には、このOJTそれ自体が、コンピテンシー･モデルの定義とそれへの接近＝成長のためのもの、下からの運動のスタートにな ります。

6)の「方法」について。「業務に業務それ自体より一段メタレベルの普遍的な課題を持ち込む」とは例えばこんなようなことです。

例1）会議においてその都度のアジェンダについての議論に参加することが業務であれば、その際に自分やグループの普遍的「会議力」向上について意識しそれを自分自身の「課題」にすること。

例2）火のついた現場の火消しが当面の「業務」であれば、その火消しのプロセスにおいて、火がついた原因とその今後の防止策について、普遍的な水準の見識の蓄積を自分自身の「課題」にすること。

さて、いよいよ育成OJT＝OJTコンサルがスタート！期間は１クール＝1週間（5営業日）が標準です。早朝、残業時、休日出勤時の現場の様子もお許しがあればモニタリングします。そのような時間帯にこそ見えてくる社員、上司の行動特性というものがあるからです。

さて、スタート時、現場はだいたい半信半疑。「コンサルだかなんだか知らないけど、プロの現場に素人が入ってきて、一週間で何が分かる、何ができ るっていうのか！？」とどなたの顔にも書いてあります。でも、キックオフ時の先ほどの宣言で、ちょっと現場がピリッとする。それを皮切りに、初日の午前中 の最後のフィードバックでガラッと雰囲気が変わります。「えっ、もうこんなに裸になっちゃたの･･･！」って感じ。

なんでそんなふうになるのか？それは次回ということにさせてください。

Love & Work !!

PS：今週末からミャンマーに視察に行きます。その話もいつか書きたいです。

*1)コンピテンシー（COMPETENCY）とは、経営学上は、「特定の仕事・職務において高い業績を上げ続けている人に固有な行動特性」という ふうに定義されています。ですから、コンピテンシー・モデルとは特定の企業がその企業において「高い業績を上げ続けている人に固有な行動特性」を内部的に 抽出して定義、モデル化したものということになります。

先回は、インサイト＝INSIGHT＝洞察、ということについて説明させてもらいました。今回は、インサイト＝INCITE＝鼓舞する、ということのついてです。ちょっと迂遠なところからはじめます。

NHKの看板番組、「プロジェクトX」が終了し、後継番組として「プロフェッショナル－仕事の流儀」が始まりました。人気の看板番組をあえて終わら せた背景には、取り上げるべき「プロジェクト」の枯渇という問題があったと聞きます。仕事に係わるいい話＝ネタはたくさんあるのですが、そこで輝いている のはプロジェクトではなく、あくまでソロの個人、そういう話ばかり。そこでもっと個人に注目できるように、番組のコンセプトをシフトさせた。時代を感じさ せるエピソードではあります。

その「プロフェッショナル」で、毎回フューチャーされているプロが、番組の最後に、「プロフェッショナルとは？」という質問に答えます。第一回の 「経営者・星野佳路」曰く、「プロフェッショナルとは常に完璧を目指している」、云々。第二回の「小児心臓外科医・佐野俊二」曰く、「･･･、誇りと責 任」、云々。第三回の「パテシエ・杉野英実」曰く、「永遠の未完成でいたい」、云々。第四回の「アートディレクター・佐藤可士和」曰く、「ハードルが高い ことを超えられる人」、云々。第五回の「弁護士・宇都宮健児」曰く、「徹底的にやっている人」云々*1)。

一流のプロの言葉にしては、「いまいち凡庸」の観が拭えませんが、押しなべて、「他の人にできないことをしている人がプロだ」というような「プロ フェッショナル観」が開陳されているような気がします。まあ、番組のコンセプトからすれば当然のことであって、これからもそういう謂いが重ねられていくで しょう。

なんて、ちょっと皮肉っぽくコメントしたからには、「お前はどう考える？」ということをご披露しなければなりません。プロとは何か？私はこう考えます。

＜プロとは、その仕事を自分の成長機会としている人このとである＞

他人（ひと）にできないことができることも、他人よりも上手くできることも、必要ない。そんなこといったら、プロなんてホンの少しの一握りの人だけ になってしまう。ちょうど、プロの野球選手の、そのまた大リーグの選手の、そのまた一握りのスター選手がトップ・プロと言われる、そのトップ・プロだけが プロであるというようなプロ観ではないプロ観、それを大切にしたい。どんな分野の、どんなクラスのスタッフでも、自分がその仕事を自分の成長機会を獲得す る場であると思い定めてそれに取り組む限り、その人はその仕事のプロである。そう思います。

で、そういうプロはお互いを励まし合う。なぜなら、それぞれは仕事を自分の成長機会としようとしているのであって、他人（ひと）との競争機会としよ うとしているのではないからです。そして、自分の成長（ゼロサムな＜競争＞における成長ではなく、プラスサムな＜競走＞における成長）実感は結局、他人 （ひと）といかに助け合えたかによってもたらされるものだからです。こういう励まし合いのことを英語でINCITEといい、これが弊社の社名＝インサイト のもう一つの意味となっているわけです。

とはいえ、これはいわゆる＜和＞の思想とは異なります。ひところ、よく耳にした業界内のジョークにこういうのがあります。

＜クライアントとの初会合の時、社長室に通されて、社長が『和』と記された書を背にして座っていたら、これはアカンと思え＞

＜和＞の場合、そこには＜競争＞がないだけでなく、＜競走＞もありません。そこには、内部の論理だけがあって、外部への働きかけがありません。ですから、そこには成長機会の貪欲な発見と活用がありません。そこではむしろ、「出る杭は打たれる」のです。

私の場合、社長室に『和』と掲げられているような会社に対して、次のように提案したことがありました。

＜和から愛へ＞

＜和＞と異なり、＜愛＞には＜競争＞はなくても、＜競走＞は存在します。なぜなら、内輪の和を自己目的化することを許さない、外部へのミッションが 存在することがそこでは自覚されているからです。そこには外部が自分たち（＝内部）に突きつける＜課題＞（＝Challenge）が常に存在します。そし て、内部（＝仲間）はそうした外部からの＜課題＞に皆で応えることをお互いに助けるために存在するのです。

クライアントについてINSIGHTして、クライアントをINCITEする。これは我々の仕事です。しかし、それを受けて、クライアント（その社 員）がお互いをINCITEできるように励ましたい。＜お互いの励まし方についての外部からの洞察と励まし＞、これを提供する方法として我々がお勧めして いるのがOJTコンサルというものです*2)。What’s OJTコンサル？これについては、また次回ということにしましょう*3)。コウゴキタイ！

Love & Work !!

*1)これまでの放送分については、次のサイトに、台詞のアーカイブがあります。上記の「云々」の部分をお確かめください。
http://www.nhk.or.jp/professional/backnumber/index.html

*2)OJTコンサルについては弊社HPにも若干記載があります。そちらもご覧ください。
http://www.insightcnslt.com/

*3)とはいえ、もしかすると、次回あたり、タイ関連のナゴミネタを入れるかもしれません。そのときは、マイペンライ！

バンコクは今、中国の正月の真っ最中です。中華系の企業、お店はどこもお休み。いつも行く、バーミー・ヘン（タイ式のそば）のお店も昨日行ったら閉まってました。そうか、ここも中華系だったんだ、なんてことが分かります。

これが終わると、今度はタイの旧正月＝4月まで、気温がどんどん上がっていきます。去年の4月には42度というのを体感しました。人の体温より熱い。だからタイ人はお互いにくっつきあって、涼もうとします。すごいでしょ！

年があらたまった機会に、会社（株式会社インサイト・コンサルティング）のインターネットのサイトを改訂することになりました。それに伴って、会社 のフィロソフィーを語る部分を書けというミッションが私に回ってきました。というわけで、サイトを閲覧していただければそれをお読みいただけます*1)。 でも、あれこれ考えたことをもう少し詳しく論じたいと思って、今回はそのために紙幅をいただくことにしました。

サイトには、私たち（インサイトのことです）のフィロソフィーを語るに際して、3つのキーワードが掲げられています。

インサイト
学習する組織
Love & Work!
では、まずインサイトから。この言葉は私たちの会社の社名ともなっていますが、この＜インサイト＞には実は二つの意味があります。一つは＜INSIGHT＞＝「洞察」という名詞。そして、もう一つは＜INCITE＞＝「鼓舞する」という動詞です。

会社案内や名詞にあるロゴには、が立っていて、その影がになっています*2)。デザイナーがこの2重の意味を形にしてアピールしてくれました。これ、とっても気に入っています。占部さん、感謝！*3)

＜INSIGHT＞＝洞察とはなにか？思考には、分別、識別、洞察の3つの水準があると考えてください。分別とは正邪・善悪・真偽などの二項対立関 係にあるものについての判断。識別とは隣接する概念、近似の物事についてその差異を認識すること。そして、洞察とは、物事の背後の本質、根源を理解するこ と。われわれは、二項対立的関係の整理や、差異の分析を超えて、物事を根源的に考え、その普遍的な性質をとらえ、そこから具体的な手立てを持ち帰る力が必 要なのではないでしょうか？

二項対立の思考は冷戦構造下の思考様式です。東対西、北対南、云々。昨今でも、「文明の衝突」論や「悪の枢軸」論などにこの思考パターンは残ってますけど････。しかし、こういうのだけでは「水戸黄門」的思考になってしまいます。あまり、頭がよさそうな感じはしない。

差異の分析とは、いわゆる「ポスト・モダン」の思考ですね。経営学やマーケティングの世界（というか業界）でも、差異化＝差別化といった文脈でこの 思考は一時代をなしました。思想界における「ポスト・モダン」思想＝現代思想の衰退とともに、こういうパターンにもだいぶ翳りが出てきました。

では、その先はどうなるか？などと、問う姿勢自体があぶない、というか恥ずかしい！

小熊英二さん*4)は、その対談集、「会話の回路」の中で、網野史学を打ち立てて一時代を画し、2004年に亡くなられた歴史家の網野善彦さんについて、民俗学の谷川健一さんとの対談の中で、こんなことを言ってます。

小熊：･･･、網野さんご自身は、一貫してそのつもりはなかったと否定なさるけれども、（網野さんのお仕事は）結果としてみると、非常に時代とシンクロして走っている。
谷川：（網野さんの）「百姓は農民ではない」という主張とか、漂白や移動を重視した歴史観とか、稲作文化一元論批判とか島国意識批判は、農業人口が減って海外渡航が大幅に増えた世相と重なっている･･･。
小熊： 私も網野さんと対談したときにそう申し上げたのですが、ご自身はまったく意識していない。（中略）そもそも時代のリーダーになる人は、決して流れを自覚的 に読んでいるわけではない。時代の流れを意識的に読もうとして、後追いで追いかけているような人は、リーダーにはなれません。リーダーになる人というの は、当人の実感としては、ただ自分が好きなように走っているんだけれど、時代の方がついてくるといった人たちなのでしょう。
小熊さんは、この対談集の中で、このモチーフを一貫して持っていて、対談相手に陰に陽にそれをぶつけ、仮説と検証作業を行っています。そして、その都度、仮説は「真」であることが、検証されていく。

通常、コンサルティング・ファームの仕事はまさに「時代の流れを自覚的に読む」こと、それ自体です。しかし、私たちは、そういうこととはちょっとだ け違うことを目指したい。そしてその方法の中核にあるものを、＜INSIGHT＞＝洞察＝「物事を根源的に考え、その普遍的な性質をとらえ、そこから具体 的な手立てを持ち帰る力」と表現したわけです*5)。

例えば、ここタイの労働事情について、あれこれ考えるに当っても、私はそのあれこれを「タイの遅れ」（遅速という2項対立）だとも、「タイの文化」 （差異）だとも考えません*6)。それをなるべく、タイで現前した、人間に普遍の、根源的性質として捉えようと努めています。例えば、タイ人の「傷つき易 さ」は、人間に普遍のフラジャイルな本質の、プリミティブな、いやオリジナルな現われではないか。だからこそ、日本でも、社員の尊厳を認めて （Respect）、社員をマネージメントすることが大切なのではないか、云々。

そういう方法（＝普遍性の根源的洞察）を使って、どこまで広角に、かつどこまで具体的に、仕事の現場のお手伝いができるか、われわれインサイト自身の洞察力を試すチャレンジングな場をこれからも与えていただければ幸いです。

次回は＜INCITE＞について説明させていただきたいと思います。コウゴキタイ！

Insight!

Love & Work !!

*1)会社のHPのURLは次の通りです。是非、ご一読を。
http://www.insightcnslt.com
*2)上記URLから会社案内にとんでいただくと実物をご覧になれます。

*3)デザイナーさんの紹介：Urabe Formative Art Studio
http://www.ne.jp/asahi/urabe/fas

*4)小熊英二さんは問題作「民主と愛国」の著者にして、慶応大学助教授、そして売れない（失礼）ミュージシャン。
http://web.sfc.keio.ac.jp/~oguma/top.html
http://homepage2.nifty.com/fhifan/Cd/halle_review.html

*5)このあたりのことを、弊社のCOOの槇本は常々、「不易流行」という言葉－芭蕉の言葉ですね－を使って表現しています。それについては、いつかこのメルマガで書いてもらいましょう。

*6)このあれこれの具体例については、この連載の１～２「タイ人にとってのお仕事」をご覧ください。上記の会社のURLがアーカイブの入り口になっています。

今回、年末年始はバンコクで過ごしました。タイは仏教国ですが、年々クリスマスも賑やかになっているらしく、11月末からツリーが飾られ、12月半 ばころから、店員さんがサンタ服、サンタ帽で働いていました。24日、25日を過ぎても、衣装も飾りつけもそのままで、挨拶だけ、「メーリー･クリスマ ス」から「ハッピー･ニューイヤー」に変わります。まだ年も越してないのに「ハッピー･ニューイヤー」はないだろうと、旬にこだわる日本人（私のことで す）は考えますが、「まだでしょ？」とタイ人に言うと、「マイペンライ、マイペンライ」（まあいいから、いいから）なんていなされてしまいます。「野暮な こと言うなよ」なんて響きがあるのかもしれません。そういうのに慣れてくると、こっちが「野暮天」なのかもしれないなんて気になってくるから不思議です。

11月末からだんだん盛り上がってくる年末年始ですが、やはりピークは大晦日です。数日前から夜になると路上あちこちで宴会が行われ、花火があがり ます。宴会は日本の花見の時の酒宴のよう。飲んで唄って踊って･･･、真夜中まで続きます。大晦日の花火はかなり本格的なもので、日本の夏の花火大会のよ うです。タイ人にとって、クリスマス＝大晦日＝お正月はまさしく、「盆と正月が一緒に来た」という感じなんでしょう。

「あの花火は誰があげてるの？」「知らない･･･、どこかのお金持ちじゃないの････？」どうも、ほんとうにどこかのお金持ちが自分で勝手に花火 大会をやっちゃうことがあるようです。大晦日だけではなく、自分や奥さんの誕生日なんかにも･･･。そのあたりは日本の感覚ではちょっと理解不能ですね。

正月も10日過ぎくらいになると、年末年始のノリはさすがに衰えてますが、旧正月が終わるまでは、年末年始モードの残像を引きずっているそうで、そ の旧正月がなんと4月のソンクラン（水掛祭り）の時ですから、まあ、足掛け5ヶ月間、年末年始をやってることになります（凄い！）。

東南アジアのラテン系たるタイ人のどこに発散を待っているストレスが溜まっているのかよくわかりませんが、本家ラテン系のブラジル人もカーニバルで大発散するわけですから、人間は息をしているだけで、ストレスが溜まっていくようにできているのでしょう。

日本の場合、もうコミュニティがストレス発散の機会を提供するなどという時代は終わってしまっています。ストレスの内容も、その溜まり方もそれぞれ ですから、発散の仕方も各人が考えなければならないのでしょう。私などは、ストレッサー（ストレス因子）を生きる力に変換する仕方を学ぶことが成長の定義 であったような時代に属する（幸福な）世代に属していますが、時代はそれからずいぶん遠いところに来てしまいました。

多重人格（解離性同一性障害）といえば、以前は、幼児期の性的虐待のような極端な経験がその原因であったわけですが、昨今では、失恋とか上司からの 叱責なんていう普通の経験がその原因となることがあるんだそうです*1)。自分の叱責で部下が多重人格になってしまった、なんて経験はしたくないですね。

日本にはリストカッター（常習的自傷行為者）が700万人いるんだそうです。20代半ばのある女性から最近聞いたんですが、彼女が高校のころでも、 リストカッターはクラスに何人かいて、そういう人を見ても「なんか悩みがあるんだなー」くらいの感想しか持たなかったそうです。それからもう10年弱たっ てるんですから、「いわんや今日（こんにち）においてをや」です。

さて、そういう若者が続々、労働市場に出てきます。そういうフラジャイルな（壊れやすい）世代に、圧迫教育のような手法は通じないでしょう。採用時 にスクリーニングしようとしてもそうは問屋が卸しません。団塊の世代の退場も問題ですが、新しい世代の登場もまた大きな問題です。われわれは、この問題へ の対応というストレッサーを自分の成長機会に、生きる力に変えて行かねばなりません。それが、幸福な時代に成長した先行する世代の責任です。

タイ人のラテン系のノリを横目に、気を引き締めなおしている今日この頃です。ご同輩、Fight!

Love & Work !!

*1)「いまどきの『常識』」香山リカ著、（岩波新書）
TVなどで売れていて、ちょっと軽い感じがする著者（精神分析医）ですが、なかなかどうして、本物です。この本によれば、「いまどきの若者」にとっては、 ロックもラップも反抗の唄ではないんだとか。親や友達や恋人に対する感謝なんかが、一番親しまれる主題なんだそうな････。大学の新入生に尾崎豊の「卒 業」（古いね）を聞かせて感想文を書かせると、「学校の窓ガラスを割るなんて、そういう人に迷惑をかけるようなことをしてはいけない」なんていう作文が 帰ってくるんだそうです。いったい、どうなってるんでしょう。

さて、先々回、成長について、こう言いました。＜企業にとって、『成長』とは、事業機会と経営資源の間の不均衡を、拡大方向に解消しようとする運動 である＞。そして、先回、戦略について、こう言いました。＜企業にとって、『戦略』とは、企業行動の全体的一貫性のことである＞。そして、今回はこの二つ を繋げるとお約束しました。やってみたいと思います。うまくいきましたら、拍手ご喝采！

企業が成長するためには、事業機会の発見とそれに新たな事業機会にマッチした人材の調整、そしてその両者のスパイラルな好循環が必要です。この事業 機会の発見が、経営トップによりなされ、人材調整も事後的なスキル・マッチングという形で行われる（既存の人材に対するスキル教育と予めスキルをもった者 の中途採用）というのが、戦略論における、トップダウン型、戦略授与型。事業機会の発見が人材開発のプロセスと一体になって、その過程で生じ、＜発見＝人 材調整＝戦略生成＞というのが、ボトムアップ型、戦略生成型。

こう書けば、後者が理想形であることは明らかに見えますが、とはいえ、理想的にすぎて、現実的ではない、という声が聞こえてきそうです。実際、企業 の規模や、企業ドメイン、業態をネグって、こうした一般論を語ることにどんな実践的意味があるのかという批判もありうるでしょう。しかし、ここはしばら く、「理想とねて」みようと思います*1)。ヘーゲルさんも言っています。「理想的なものは現実的であり、現実的なものは理想的である」と。

先回の最後で、成長と戦略の関係について、成長が目的であり、戦略が手段であると書きました。では、成長の目的はなんなんでしょうか？それは「存 在」（を更新＝継続）することです。企業は成長し続けないと存在を継続できないからです。では、企業が存在する（存在を更新し続ける）目的・理由・価値は なんでしょうか？それは、「外部に価値を生み出すこと」です。つなげて言えばこうなります。

＜企業は外部に価値を創造するために存在している＞＜その存在価値を更新できなければ、企業は存続できない＞＜企業の成長は、企業の存続＝存在価値の更新＝価値創造の継続のためにある＞そして、＜企業の成長とはその存在価値の不断の更新のプロセスである＞

これは考えてみればあたりまえのことです。存在価値のないものは存在できない、ということだからです。やはり、＜理想的なものは現実的で、現実的なものは理想的なもの＞なのです。

そうした企業の存在価値の更新のサイクルに、企業規模やドメイン、業態によって長短があることは確かです。ビジネスモデルの賞味期間に長短があるということです。しかし、長いか短いかはともかく、賞味期間があるということ自体は普遍的です。

賞味期間が長い場合（規模が大きく、ドメインが上流にある）、その間の蓄積により、急激な変化は難しくなりますから、問題は緩慢にやってくる分、深 刻になりえます。いわゆる、「大型タンカーはゆっくりとしか曲がれない」というやつですね。逆に、規模が小さく、ドメインが下流にある場合、その賞味期間 は短くなるので、業態に柔軟性を持たせて企業価値更新のサイクルを早めていかねばなりません。「自転車操業」はなにも資金繰りだけの問題ではなく、経営全 体の問題なのです*2)。

では、企業が生み出し、更新していかねばならない「価値」とはなんでしょうか。結局のところ、それは、「人の幸福への寄与」であり、そして、市場とはそうした寄与・貢献への信任投票である、というのが資本主義の原理、いや信仰告白です*3)。

高度成長期というのは、物やサービスをともかく広く行き渡らせることが「人の幸福に寄与」した時代です。ですから、国家（＝国民経済の主体としての 国家）にはそのためのシステムがあり、企業にはそのシステム内での役割があり、その役割を果たすことが企業にとっての価値創造の方式でした。これを私は 「割当て型経済」と呼んでいます。通産省他からの許認可と大蔵省からの予算があり、許認可と予算分配という形で割当てられたドメインがあり、それが上流か ら下流に下りてくる。もちろん、割当て型経済の中にも競争はあるんですが、それは業界秩序を破壊しない範囲での、シェア競争といった微温的なものでしかな い。

しかし、そのような割当て型の産業構造では、経済が回らなくなった。市場が成熟して、経済の重心が供給側から需要側に、最終的には生産側から消費側 に移ったからです。何を生産することが価値を生み出すことかが自明であるような状況下では、どのように生み出すかだけが問題であり、その解は合理性の論理 によって導けました。しかし、何を生産することが消費者にとって価値あることとされるかが自明ではないような状況下では、どのようにではなく、何を生み出 すかということそれ自体が問題であり、その解は合理性の論理によっては導くことができません。

こうした変化に伴ってよく言われたのが、「プロダクトアウトからマーケットインへ」ということでした。マーケットインという言葉は、供給側からの需要側への摺りよりのための謂いです。しかし、結局事態はさらにその先に進んでいきます。

次に登場したタームが「価値創発」というものです。それは単なるマーケッティング用語ではなく、産業構造全体を射程にいれた言葉です。「価値創発」 という言葉のストレスは「価値」にではなく、「創発」にあります。企業が「価値」を生み出さねばならないことは、割当て型が機能していた時代も同じだから です。しかし、割当て型では「価値」が生み出せなくなった。「価値」は「創発」されねばならなくなったのです。

この場合の「創発」という言葉には、供給側がむりやり作るのではなく、需要側から生成されてくる、といった含みがあります。いわゆる、自己生成、自己組織化、複雑系の考え方ですね。

だいたい話の落とし所が見えてきたんじゃないでしょうか。経済の重心が供給側から需要側に移った。それに伴って、企業が外部に向かって生み出すべき 価値は企業自体が割当て型でプロダクトアウトできる時代ではなくなった。価値は企業が外部とのコミュニケーションによって創発、生成していくべきものと なった。外部との関係で生成論的創造が必要なのであれば、内部構造もそれに見合ったものになっている必要がある。それに見合った構造とは、例えば戦略論の 文脈では、戦略生成型の戦略形成プロセスを重視することを意味する。

こうした時代の変化を最近亡くなられたドラッカー氏の名言を使って表現してみたいと思います。ドラッカー曰く、＜従業員はコストではない、資源である＞。インサイト曰く、＜従業員は資源ではない、人間である＞

企業は人間（自然人）ではなく法人です。これは企業の強みでもあり、弱みでもあります。企業は究極的には（Ｂ２Ｂの会社でも）、人に向けて価値を創 造していかねばなりません。最終消費者としての人間と、企業は実は内部で繋がっています。それは社員です。その社員を人間として遇し、その創造性の発動を 促すことに成功した企業だけが、「価値創発」時代に価値を生み続けることができるのです。

Love & Work !!

*1)「理想とねる」という表現は、「現場とねる」という言葉をひっくり返したものです。「現場とねる」というのは、文芸批評の世界などで用いる言 い回しで、批評理論の一般的研究から離れて、生の具体的創作物とじっくりと対峙することを指しています。例えば、文芸時評を担当するとか。ですから、「理 想とねる」とは、現実の名で呼ばれる先入観からいったん離れて、理想を深堀して、現実への回路を開こうとする営みをさしています。私の造語ですから、他で 通用しないと思います。ご注意を！

*2)サルトルさんは確か「嘔吐」のなかで（「存在と自由」だったかもしれない）、「悪は自転車のようなものだ、走っていないと倒れてしまう」と いったようことを言っていました。でも、自転車みたいなのは、悪だけでなく、善も、個人も、企業、社会も、みんなですね。泳ぎ続けていないと死んでしまう 回遊魚みたいでもあります。

*3)これは「主義」（＝イデオロギー＝宗教）としての資本主義の定義の問題です。日本には、制度としての資本制はありますが、主義としての資本主 義も資本主義者もほぼ存在しないといっていいでしょう。ちなみに、私もそのような意味での「資本主義者」ではありません。しかし、資本制の下で、その理念 的価値を問い、局所的にその価値を実現しようとすることには意義があると考えています。所与・与件は活かされねばならないからです。

もともと東洋の時間感は歴史的時間感（＝時間は直線的に一方向に流れ、戻ってこない＆歴史にはGoalがあるという時間感）ではなくて、循環的時間 感です。日本は第二次世界大戦の敗戦という民族的経験をくぐることで、循環的時間感から歴史的時間感に離陸しましたが、タイにはそういう経験がないため に、人々は循環的時間の中に生きているような気がします。吉本隆明風に言えば、「絶望が足りない」ということでしょう。まあ、それはそれで幸せなことでは ありますが･･･。

日本の敗戦の原因分析についての著名な先駆的論文として、「失敗の本質－日本軍の組織論的研究」*1)というのがあります。日本軍の失敗の本質はな にか？同書の結論は「戦略がない」ということ。日本軍には局所的に戦術レベルの工夫は存在しても、その全体的行動に組織論上の戦略的一貫性が欠けていた （もしくは脆弱だった）というわけです。

同書はその結論の部分で、その組織論上の特徴が戦後の日本企業のあり方にもそのまま引き継がれているという趣旨の観察を述べています。たぶんそうな んでしょうね。でも、日本企業にかけている戦略性とはいったいなんなんでしょうか？というわけで、やっと、お題にたどり着きました。今回のお題は「企業に とって、戦略とはなにか？」です。先回の「企業にとって、成長とはなにか？」の続きとお考えください。で、インサイト版「戦略」の定義です。

＜企業にとって、『戦略』とは、企業行動の全体的一貫性のことである＞*2)

解説しましょう。＜戦略＝一貫性＞、というところはだいたい問題ないでしょう。ただし、一貫した＜戦略内容＞が経営者（もしくは戦略授与型のコンサ ルタント）の頭の中にあるだけでは、つまり戦略的意図があるだけでは、「企業に戦略あり」とは言えません。＜戦略内容＞が企業行動全体に一貫して浸透し、 機能してはじめて、「企業に戦略あり」と言えるのです。つまり、＜戦略＝一貫性＞の一貫性は＜戦略内容＞の一貫性ではなく、＜企業行動＞の一貫性を指すと いうわけです。

経営者（もしくは戦略授与型のコンサルタント）の頭の中の一貫した＜戦略内容＞が＜企業行動＞の全体的一貫性の生成を促す場合もあるでしょうが、そ の逆の結果を生じさせることも（多々）あります。戦略的意図の浸透（努力）の過程で、コミュニケーション・ギャップが生じ、かえって企業行動の全体的一貫 性が損なわれるというようなことです。ですから、戦略的経営を行いたいなら、戦略的意図＝一貫した戦略内容の立案だけでなく、その浸透のための戦略的対応 が必要です。

企業行動に戦略的一貫性を実現させる方法には、２つのモデルが考えられます。その一つは、トップダウン型、もう一つはボトムアップ型です。トップダ ウン型は経営者＝経営トップが戦略的意図をもって戦略内容を立案し、それを組織全体に浸透させていくという方向で形成されるものです。ここでは、戦略内容 の一貫性は当初から保証されていますが、その浸透は保証されていません。一方、ボトムアップ型は組織の構成員が自己組織的に企業行動の一貫性を生成させて いくものです。ここでは、生成された戦略の組織への浸透性は保証されていますが（生成＝浸透だから）、一貫性ある戦略内容の生成それ自体は保証されていま せん。

コンサルティングの世界で言えば、前者を支援するのが、戦略授与型のコンサルタント。後者を支援するのが、企業文化・風土改善支援型のコンサルタン トだといえるでしょう*3)。前者は欧米型の経営にマッチし、後者は日本型経営の適合すると、一応モデル論的に整理しておくこともできると思います。

トップダウン型：ボトムアップ型＝戦略立案起点：戦略浸透起点＝形成：生成＝戦略授与型コンサル：企業文化・風土改善支援型コンサル＝欧米型経営適 合：日本型経営適合。ただし、こうした整理はあくまでモデル論の水準のものです。二項対立的分類・整理それ自体は具体的実践には概して役に立たないもので す。ましてや、両方大切とか、バランスが必要などと宣うていたのでは、思考停止しているに等しい。

では、文化や伝統、趣味や好き嫌い、行きがかりや成り行きを超えた未来型の経営戦略形成・生成理論というものはないものでしょうか？それを考えるた めには、戦略論単独で考えるだけでは足りないと思います。前回論じた「成長論」と繋げて考える必要があるでしょう。だって、成長が目的で、戦略はその方法 なのですから。次回は、その二つ繋げるとどういう地平が開かれるかをみてみたいと思っています。

Love & Work !!

*1)「失敗の本質－日本軍の組織論的研究」戸部良一他著、中公文庫刊

*2)この定義また本稿全体については、次の論文が種本（論文）になっています。
「戦略的組織か学習する組織か－戦略形成プロセスの分析」大薗恵美著、一ツ橋ビジネスレビュー2002年夏号掲載

*3)この分野での先駆的仕事は「なぜ会社は変われないか」シリーズの柴田昌治氏によるものです。
「なぜ会社は変われないのか（ビジネス戦略ストーリー）危機突破の企業風土改革」柴田昌治著、日本経済新聞社刊

（番外）：読者の方から、このコラムは誰が書いているのかという質問をいただきました。第一回の時にご披露したつもりでしたが、ミスしたかもしれま せん。失礼しました。あらためて、事後紹介、でなくて、自己紹介いたします。早川賢雄（ただお）でございます。株式会社インサイト･コンサルティングの CEOです。ただ今、アセアン方面での事業機会のフィジビリティ・スタディのためにバンコクを中心に活動しております。このコラム、しばらくバンコクネタ から離れておりますが、ご要望があればまたご披露いたします。今後ともご愛読のほど、よろしくお願いいたします。

タイ人の友人は、12月になるともっと寒くなると言います。寒くなるっていったって、気温的には日本でいう真夏日が続くんですけど･･･。それで も、一時、セーターやマフラーやジャケットがデパートに並び、ほんの一週間ほどの、タイの冬（？）を皆が嬉しそうに「寒い、寒い」と言って過ごすんだそう です。早く見てみたい。

先回は、プラスサム競争への支援＝教育への進出、いうところまで来ました。今回は、その続きです。題して、「企業にとって成長とは何か？」（「言語にとって美とは何か？」＝吉本隆明＝吉本ばななのお父さん、みたいですね）

教育とは、成長の支援です。ですから、最初に定義しなければならないのは、「成長とはなにか？」ということです。インサイト版、成長の定義。

＜企業にとって成長とは、事業機会と経営資源の間の不均衡を、拡大方向に解消しようとする運動である＞*1)

解説しましょう。企業がある種の事業機会をとらえて、そこに物・人・金・情報といった経営資源を投入し、付加価値を生み出しているとします。事業機 会と投入資源とが合致しているとき、事業は最大のパフォーマンスを生み出すでしょう。しかし、同一の事業機会が、同一の資源の投入によって、無限に同じ付 加価値を生み続けるということはありえません。事業機会そのものが消費され、資源は過剰なものとなります。その資源は別の事業機会のために振り向けられね ばなりません。（ここでいう事業機会には製品レベルのものから企業ドメインレベルのものまでが含まれます。）

そのような事業機会を見つけること自体がもちろん、挑戦なのですが、それが上手くいったとしても、経営資源がそれに見合ったものに調整されていなけ れば、果実は生じません。経営資源の中で、金はもっともフレキシビリティに富む資源ですから（お金は何のためのお金かにかかわらず同じお金である）、問題 はありません。一方、人＝人材は、急に角を曲がれないようにできているので、調整に時間がかかります。

しかし、こうした調整に成功し、人材と事業機会との間にマッチングが生じると、成長が実現します。そして、人材の潜在力が事業機会をも上回るように なると、その人材力が新たな事業機会を発見、創造する契機となります。こうした好循環が、企業の継続的成長には欠かせません。

日本の企業の特殊な経営環境との関係でも、こうした成長観は有効だと思います。コンサルティング・ファームが戦略授与型の仕事をして、クライアント 企業に戦略を授与したとします。それがとてもよいものだったので、経営者はその通りしようと思う。では、何からはじめましょうか？その戦略に合わない社員 をレイオフすることから、戦略的経営はスタート！？

欧米ならそれも可能かもしれない。しかし、日本の場合はそう簡単にはいきません。いくらいい経営戦略があっても、人事の問題がアンカーとなって登場し、それは暗礁に乗り上げます。

何をすべきかを決める（戦略）。誰がするかを決める（戦略的人事：積極面）。誰が要らないかを決める。（戦力的人事：消極面）が、それを切れない＝戦略がぐずぐずになる。これが現実。

ではどうするか？逆転の発想をしましょう。人事で最後に躓くくらいなら、それを戦略立案の最初にもってくるのです。この人材で何ができるか？この人材からどんなことが「立ち上がってくる」か？この人材プールにどんな刺激を与えれば、それは「立ち上がってくる」か？

そのような人材の育成には何が必要でしょうか？特定の事業機会に事後にマッチングさせるための教育＝スキル教育だけでは十分でないことは明らかです。個々人の人間力や、組織の組織力がもっと普遍的かつ根源的な次元で鍛えられねばなりません。

経営資源の中で、お金はもっともフレキシビリティに富む、と言いました。人材はその逆だとも。人材はフレキシビリティには富みませんが、可塑性には富んでいます。お金には可塑性はありません。

ホリエモンは「お金で買えないものはない」と言いました。その通りです。お金で買えないものはありません（究極のフレキシビリティ）。ただし、それ は売っているものに限ります（フレキシビリティの限界）。売っているもので買えないものはないのですが、売っていないものは買えないのです（次元の違うも のに対する無効性＝可塑性がない）。

人材はフレキシビリティに富んでいない代わりに、可塑性をもっています。簡単に何かの代替物にはなれませんが、次元の違う何かに自らなっていくことはできます。その可能性を信じることが、教育の信仰告白であるといえるでしょう*2)。

では、どうやって？それについて考えるためにはまだまだ思考のための道具が揃っていません。戦略とは何か？組織とは何か？創造性とは何か？こうしたことが順に確かめられる必要があります。

今後、このメールで、それらを主題化して行くつもりです。その過程で、「自己組織化」や「学習する組織」といった重要概念も押さえていきましょう。 インサイトのリーダーシップ論、OJTの新たな位置づけやアクション･ラーニングといった手法についてもお伝えしたいと思います。コウゴキタイ！

でも、バンコクネタは一体どこに行っちゃったんでしょうね？

Love & Work !!

*1)この定義については、次の本が種本となっています。好著です。ご一読をお勧めします。
「成長と人材―伸びる企業の人材戦略」佐藤博樹・玄田有史編

*2)フレキシビリティと可塑性の違いについては、次の本からインスパイアされました。推薦図書です。
「わたしたちの脳をどうするか－ニューロサイエンスとグローバル資本主義」カトリーヌ・マブラー著

さて、先回は、私が「当事者性の捏造力」を使って、コンサルタントになったことについて書きました。今日はその後の展開に触れてみたいと思います。

「当事者性の捏造力」をもって、クライアントの事業に係わっていき、それなりの成果をあげる。当初はそれで満足していたんですが、時たつうちに、だ んだん、自慢の「捏造力」に陰りを覚えるようになって来ました。なぜだ！私は、正真正銘、この問いの当事者です。そして、その当事者性を発揮して、考え、 答えに突き当たりました。答え＝「ヒトダスケデハヨワイ」

「ヒトダスケ」とは「人助け」のことです。この場合の「人」とは「他人」のことであり、かつ他人一般ではなくて、「助けて欲しいと言ってこられた他人」＝クライアントのことです。

弊社の社訓の一つに＜困っている人しか助けられない＞というのがあります。正確に言い直せば、＜自分が困っていることを自覚している人しか助けられ ない＞ということです。で、困っていることを自覚している方が助けを求めてこられ、私は、持ち前の「捏造力」でもって「当事者性」を発揮して助けたいと思 い、一肌脱ごうと考える。これが「ヒトダスケ」。

でも、上手くいってクライアントを「助ける」ことに成功したとしても、それだけでは社会的な「価値」を生み出したことになるとは限りません。例え ば、業界内のシェアを上げるといった課題を持ったクライアントに肩入れし、それが成ったとしましょう。しかし、それだけでは、業界内の別の場所で、シェア を落としている人がいるわけで、つまり、ゼロサム競争において、たまたま自分を頼ってきた縁者が勝つことに貢献したにすぎません。クライアントは「勝っ た」かもしれませんが、それだけでは、そこに社会的な「価値」が新たに創造されたとは必ずしもいえない。それを私は＜ヒトダスケデハヨワイ＞と表現したわ けです。

＜ヨワイ＞とは、それだけでは私が「当事者性」を捏造する根源的力として弱いと言う意味です。それだけでは、「当事者性の捏造力」がそのうち枯渇し てしまうのではないか。昔のやくざが、たまたま遭遇した「出入」において、自分がわらじを脱いだ側に、一宿一飯の義理だけで、加勢し、人殺しまでする。 「人助けで十分」だとしたら、それはそういうやくざと一緒ということなんじゃないか。

ではどうするか？ゼロサム競争の助太刀ではモチベーションが上がらない、ということが問題なわけですから、プラスサムな論理が通用するような場所で働けばいい。そして、発見したプラスサムな場所、それが「教育」という分野だったというわけです。

「教育」という分野は、ゼロサムな場所であると誤解されています。教育＝学校教育＝受験教育と連想する限り、それは確かにゼロサムなものです。なぜならそれは有限な社会的資源の奪い合いだからです。

高校野球のことを考えて見ましょう。今年の甲子園優勝高でも問題になりましたが、体罰やしごきは今でも野球部につきものです。どうしてか？あれは一種のセレクションの過程であり、社会がそれをまだ必要としているからです。

理不尽な体罰やしごきに耐えてきたものだけが、本格的な野球をする資格を認められる。野球をするという仕方で「遊ぶ」特権＝そういう社会的資源が有 限で、それにアクセスできる人数に限りがあることを、当事者たちが理解している。社会全体が貧しかった昔は、そうした資源の有限性はもっと明瞭でした。だ から、庶民は、六大学野球といったエリートのプレーに熱狂できたわけです。

社会全体がある程度豊かになっても、事情は根本的なところであまり変わりません。野球の名門校に入り、野球部に入り、レギュラーになり、甲子園行きの切符を手に入れること、その全体がゼロサム競争だからです。

受験競争についても同じです。結局、名門校での教育機会という資源が有限なので、それを目指した競争はどうしても、ゼロサム競争にならざるをえない。

しかし、「教育」の本質は本来、ゼロサムではありません。自分が一生懸命勉強して賢くなったからといって、その分、誰かが愚かになるわけではない。全体の知の総和＝sumは部分の成長に伴って増加する＝plusされていく。つまり、プラスサムですね。

こういうプラスサムな方向で、クライアントを支援できれば、それはそれ自体が社会的な価値の創造に貢献していることになるのではないか。それが、コ ンサルティングを人財教育と繋げようと考えた当初の狙いでした。その願いは今でも変わっていません。私にとっての僥倖は、同じ志をもつ者＝同志と出会い、 彼らとともにコンサルティング・ファームの経営という社会的実践に携われることです。

仕事を成長機会として活かすこと。それがプラスサム的な成長であること。それがそのまま、人としての成長に繋がっていくこと。Love & Work!　にはそういう願いが込められています。

Love & Work !!

コンサルタントに対する質問で一番多いのは、「コンサルタントって、なにするの？」というものです。次に多いのは、「どうやってコンサルタントに なったの？」という質問。「なんで、コンサルタントになったの？」と聞いてくる人はまずいません。でも、私自身にとって一番大切なのは、この最後の質問。 だれも尋ねてくれないけど、勝手に答えちゃいましょう。

学校を卒業して、いざ就職だとなったとき、私にはこれといった職業的展望はありませんでした。恥ずかしいことです。でも（だから、かな？）どこかの 企業に入って、成り行きでなんとなく何かの専門家になるのはいやだった。それで、はっきりと「したいことを持っている人」をサポートする仕事をしたいと 思った。それが、コンサルタント（まあ、一直線でそうなったわけではありませんが）。

コンサルタントというのは、まあ、相談に乗る人という意味ですから、相談に来る人より当然、当事者性は低い、というより、はっきり言って第三者で す。でも、私には、当事者じゃないのに、自分の中に当事者性を捏造する能力（？）があった。自分自身が本当の生の当事者性を感じる対象がないから、人（他 人）が我が事と思っていることに肩入れして、それに燃える。この捏造された当事者性が、本来当事者であるべき人々に伝播していく。「あの第三者があんなに 一生懸命になってるんなら、自分たちも、もうちょっと真剣に考えてみるか」というように。これが私の基本的コンサルティング・スタイルです。

よく、社長さんが社員に対して、「物事に自発的に取り組め」といった類のことをおっしゃることがありますが、あれはちょっとおかしいですね。そもそ も、組織の中の仕事というのは、大なり小なり（たいていの場合は、大なり大なり）与えられたものです。それに自発的に取り組めというのは、形容矛盾みたい なもんです。

与えられた仕事、割当てられた務めに対して発揮すべきは、当事者性でしょう。自発性は、物事の起源を問題にしますが、当事者性はその後の取り組み方 を問題にします。同じようなものだと思わないでください。こういう微妙な差異に敏感な人が他の人を動かせる人になれるのです。

「自発性から当事者性へ」というお題目に加えて、しばしば、「他律を自律へ」ということも言ってきました。他律的な仕事とは「やらされ仕事」のこ と。自律的な仕事とは「やる仕事」のことです。で、「他律から自律へ」でなくて、「他律を自律へ」と言っているところが味噌なんですが、お分かりでしょう か？

自発性／当事者性の議論と同じことですが、もともと組織の中の仕事は、業務命令によって「他律的」に与えられたものです。だから「他律性」を否定し て「自律性」への移行（他律から自律へ）を志しても、それは現実を否定するに等しい。そうではなくて、「他律的」であるもの＜を＞、「自律的」なものに変 容していく。「他律的」な器はそのままに、そこに「自律性」を盛っていくという感じです。

それは「人生」そのものの構造とよく似ています。私たちは誰一人、「自発的」に生まれてきたわけではなく、「他律的」に生まれてきた（「生んでくれ と頼んだわけではない」という永遠の真理）。でも、生きるって、その＜生＞に「当事者性」を覚えて、「自律的」に生きることでしょ。だからこそ（構造が同 じだから）、人は「仕事を通して人生を鍛えることができる」わけです。

これは具体的はどういうことでしょうか。外から与えられたミッション、目標、商材などを自分自身のものとする。もともと「心から」のものではないからこそ、「心をこめる」。

人はまだまだ案外、心で生きています。心のこもった仕事が、まず自分を動かし、同僚や上司に波及し、最終的に顧客に通じる。ブレイクした商品からは、「当事者性」と「自律性」が、つまり係わった人の喜びが、オーラとなってでているように感じませんか。

そういう「ちゃんとした」、「きちんとした」、「いい仕事」がしたいですね。

Love & Work !!

文化人類学者のエンブレーはタイ人の行動に規則性・規律性・組織性が欠如しているとして、タイ社会を「しまりのない社会」（loosely structured society）と呼んだそうです*1)。「しまりがない」という訳はあんまりだという気もしますが、「loosely」だというのはよくわかります。 ワット・ポーという有名なお寺があって（マッサージの総本山としても有名です）、そこに体長４６メートルの巨大な黄金の仏像があるんですが、それが寝姿な んですね。右の手に頭を乗せて、ゆったりと昼寝をしている（？）ような図。その姿がなんともloosely！ちっともまじめくさっていない（感動しまし た）。さすが、マイペンライとサバイサバイの国だと納得。

例えば、タイには日本の暴力団に相当する組織がないんだそうです。だって、あれにも「規則性・規律性・組織性」が必要でしょ。それがないから、やくざ社会を組織できない。いいことです。

しかし、私がもっとも注目しているタイ人の資質は、「叱られ弱い」ということ。現地企業で、日本人の上長が人前でタイ人の部下を叱ったりしたら、決 して言うことを聞かない。それどころか、恨まれて、何かの時に「刺される」ことがある。「刺される」とはいろいろな意味を含みますが、文字通りであること もあります。

タイ人はいつもはニコニコしている（微笑みの国と言われます）が、一旦切れると結構怖い。実際、タイの新聞には毎日、殺人事件の現場写真がでかでか と掲載されています。日本だったら、とても印刷できない写真です。でも、記事を読むとたいていはつまらないことに端を発した「怨恨」が原因である場合が多 い。

だから、部下になにか改善点を指摘したかったら、二人きりの場所で、切々と、しかも忍耐強く、何度もそうしなければならい。タイでは「叱咤激励はただのいじめ」、「愛の鞭はただの鞭」と覚えておきましょう。

実際、私自身こういうことを経験しました。バンコクのあるセブンイレブンでレジ待ちをしていたときのことです。タイ人はあまり「並ぶ」ということを しません。案の定、そのレジの周りにも、はっきりとした列はなかったんですが、私が人の流れをうまいこと作って、そこにめずらしくも「列」ができました。 そこに、新しい客が来て、またその列以外のところに立ち、エントロピーを増大させようとする。そこで、私は当然のごとく彼に向かって“Keep the line!” と（そんなに怖い感じでなく）、言いました。その時、店中が一瞬にして＜Freeze＞！！！

特にその相手に睨まれたとか、そういうことではないんです。でも、ともかく私の発言がその場にとって、「不適切」だったことをその空気は一瞬にして 私に納得させました。「しまった！」、と思いましたが、レジの人が「まあまあまあ･･･」という感じで上手くその場の空気を流してくれたので、事なきを得 ました。繁華街のセブンイレブンの店内、なんて場所でしたから、その場限りのことになりましたが、職場で同じことが起きたら、ちょっと大変です。

こんな経験もあります。町で道を聞きます。「＊＊はどう行ったらいいの？」タイの人は親切に教えてくれます。まったく知らなくても、とうとうと「あ あ行け、こう行け」と教えてくれます。決して「知らない、分からない」とは言いません。誇り高いので、「知らない、分からない」と言えないんです。それほ ど、誇り高い人たちに、人前で恥をかかせたりしたら････。

バンコクの交通渋滞はとても有名ですが、とっても面白いのは、クラクションの音をついぞ聞かないということです。道には、バス、タクシー、自家用 車、シーロー（業務用の小型トラックにベンチを置いて、人を乗せることができるようにしたもの－幌付です）、バイタク（バイク・タクシー）、トゥクトゥク （ゴルフ場のカートみたいなやつ）、原動機付荷車、自転車で引く荷車、手押しの屋台････、が遅い車優先で一緒になって走っています。どんなに混んで も、だれもクラクションを鳴らしません。結構荒い運転するタクシーもありますが、それでも追い越そうとか、割り込もうとしているのではなく、ただ運転が荒 いだけ（？）。

少なくとも割り込むために、クラクションを鳴らしたり、割り込んでくる車にクラクションを鳴らしたりしない。運転しながら、結構いらいらしてたりもするんですが、それでもクラクションはならさない。

先日、ベトナムのハノイに行ったときはまったく逆でした。彼の地では、ともかく、何百台（何千台？）というバイクが大通りを車道いっぱいに広がって 走り回ります。そのバイクの海をタクシーや他の車がかき分けかき分け進みます。その間、ずーーーーっと、クラクションを鳴らしっぱなし。「はいはいはい、 どいてどいて、車が来てるよーーー、どいてどいて、あぶないよー・・・」（無限ループ）みたいな感じです。ほとんどのバイクにはバックミラーがついていま せん。クラクションだけが頼り（？）です。怖いよーーー！だから、クラクションを鳴らさないというのは東南アジア全般の傾向ではないようです。

タイでは、歩行者が歩行者を追い越すということもほとんどない。歩いていて、背後に視線を感じて後ろを見ると、自分の後ろに人の列ができていた、なんてこともありました。まあ、暑いから、早く歩けないということもありますけど。

それもこれもみな、他の人にプレッシャーをかけない、他の人を抑圧しない、というタイ人の気質の表れだと思います。彼らは決して「静寂好き」でクラ クションを鳴らさないのではありません。実際、交通整理をしている警察官やガードマンなどを見ていると、実に嬉々として、ずーーーっと、笛を吹いてる。 「ピピピピーーー、ピーピピピピーーーー、ピピーー････････」（隙間なし、延々）。うるさくってしょうがない。でも、よく見ると、「止まれ！」を 指示するために笛を鳴らしているんではないいですね。背中と左手のヒラで、後方からの車を抑止して、右手を忙しく振りながら、右手側の車に、「こいこい、 早く来い、俺が止めといてやるから、大丈夫だから、早く来い、そうそうそうそう･････、はい次の車も来てー･････、まだまだ大丈夫、こいこい、早 く来い････、」（隙間なし、延々）、笛の音も実際にそう聞こえる。ネ、抑圧的じゃないでしょ。

このように彼らは、「人前で叱られること」を嫌い、「抑圧」することもされることも回避する。これはタイ人の民族的気質に根ざした文化だともいえま すが、一方ではもっとプリミティブな、だからこそある意味で普遍的な、「人間性」そのものなのではないかという気もします。これって「タイボケ」でしょう か？

日本人だって、「人前で叱られることを」好み、「抑圧」することもされることが大好き、というわけではないはずです。だったら、こうしたタイ人気質 に関する知見は、タイに進出しようと考える企業がタイ人を使いこなすために必要だというより、日本の企業の中で働く日本人が「働くことを通してどのように 幸福になるか」ということを考える際にこそ、役に立つのではないか。

企業のコンピテンシー・リストの中に「褒める力」が挙げられることが多くなりました。いいことだと思います。実際、われわれは本来的に「叱られ弱 く」、壊れやすい、フラジル(fragile)な存在なのです。でも、「褒める」ことが奨励されて、部下に向かって上長がフリーズしてしまうといった図が 各所で見られます。ちゃんと褒めること、それは結構難しい。長らく使わないでいた筋肉を、リハビリして動くようにする、そういう痛みの伴う努力が必要なの でしょう。そのプロセスまで「マイペンライ」というわけにはいかない。でも、成功の暁には、大きな「サバーイ」が待ってるかもしれない。

朝日新聞の2005年7月10日版に早川義夫氏*2)の次のような「書評コラム」が載っていました。「『りんごは赤じゃない』*3)はある公立中学 校の美術教育の記録だ。その先生はとにかく生徒をほめる。早く教室に来るだけで「よく来たね！偉いねー、なんていい子なんでしょう！」と握手する。忘れ物 をした生徒がいても「今度から忘れないようにします」と答えれば、「よく言えたね」、「すばらしい」、「最高よ」とほめる。（中略）全員をほめる。些細な ことでもいい。「字がとてもきれい」ってほめる。頼みごとをしてくたら「ありがとう！本当にいい子ね」と感謝を表す。（中略）たったそれだけなのに、生徒 は見違えるようにやる気をだす。教育の第一歩はほめることだったのだ。考えれば、大人だってほめられたい。認められたい。」

そう、「考えれば、大人だってほめられたい」。タイ人だけじゃなくて、日本人だって。

Love & Work !!

*1)「海外派遣者派遣者ハンドブック　ベトナム・タイ労働事情編」社団法人 日本在外企業協会 P.69

*2)早川義夫
http://www15.ocn.ne.jp/~h440/index.html
2005年4月18日の朝日新聞に載った「高田渡さんを悼む」は本当にいい文章でした（と、褒める！）。下記のサイトに載っています。
http://www15.ocn.ne.jp/~h440/essay5.html

*3)「りんごは赤じゃない－正しいプライドの育て方」山本美芽著、新潮社刊