9月16日の日経「経済教室」はたいへん啓発的でした。

タイトルは「経済政策、『不確実』前提に」です。

 

金融危機に関してイギリスの中央銀行前総裁の次の言葉。

「今になってみれば判るが、10年前に判らなかった点は『将来のことはわからない』というケインズの思考の核となる経済のとらえかたであった。」

 

こうもいっています。

「『過去のデータに基づく合理的将来予想の下で最適行動を採用する』といった標準的経済学の単純な考え方が適用できない」

 

合理的推論（私の言葉では「演算」）ではなぜ不十分かといえば、その合理性の根拠となっている事実（データ）が過去のデータに過ぎないからです。

 

では、なぜ過去のデータは過去のデータでしかないか？

それは、「安定が長く続くと内生的に不安定な事態が引きおこされる」からです。

絶好調なバッターが、その好調さ自体のゆえにバランスを崩し、次第にスランプに陥っていくといったプロセスに近いですね。

 

「モデルが経済の現場から受け入れられない場合にはモデル自体のおかしさをまず疑う」

これも大切なことです。

 

私はこれを従来こういってきました。

＜分からないということを方法化する＞

 

オリジナルは橋本治さんの言葉です。

私はこういう意味で使っています。

 

「分かる」ということから出発しない。

「分からない」ということで終わらない。

「分からない」というところから出発して、「分からない」ままに、「分かっていく」＝「分からない次元が深まる」ことを成長であるとする。

 

Love & Work!

「牛乳の未来」（野原由香利著）を再読。

実家の父が、北海道、中標津の北根室ランチウェイを歩いてみたいと言い出しました。

 

 

「なら、付き合うよ」と気軽に応じてしまい、そこからあれこれと調査。
そしたら、「あれ？、以前にここいら辺について何かで読んだ気がする」ということになって、実家の本棚をひっくり返して取り出してきました。

再読してみて、改めてすばらしい本だと思いました。
2004年に刊行された本で、そのときにすぐ読んだのですが、それから約10年、ここに書かれていたこと、ここで読んだ（はずの）ことは、ボディブローのように私に（私の考えや感じ方に）ずいぶんと効いていたのだと感じました。

旭川の「斉藤牧場」の斉藤晶さん、足寄の「ありがとう牧場」の吉川友二さん、そして中標津の「三友牧場」の三友盛行さん、他にも岩手の「中洞牧場」の中洞さん（毎週ここのミルクを買っています）など、放牧で乳牛を飼う酪農家の仕事ぶりがルポされている本です。

特に、「蹄耕法」という、放牧した牛に山を拓かせる、一種の自然農法→自然酪農を実践する、「山地酪農」の（今や）カリスマ、斉藤さんの生き方に感嘆。
一緒に入植した開拓団が解散になったとき、只一人独身だったため、その時点で土地の割り当てさえなく、それまで本部職員としてさんざんタダ働きしてきた斉藤さんにも、頭割りで借金が押し付けられてしまう。
斉藤さんは4年間の出納簿を持っていたから、いざとなったらそれを証拠にことの不当性を訴えられるはずだった。
そのとき彼が考えたこと、そして行ったこと。

「ンでもある日、『こんなごといつまでも引きずっていたら、こんな証拠残しておごうなんて考えたら自分がダメになる』って思ったんですよ。
『だったらそんなものゼロにしてしまえ」って、皆に黙って、預かっていた帳簿を皆焼いてしまったんです。
私は仲間より一回り若いんだから、何とかなるだろうって思ったんです。
そうして、『これからは頼れるのは自分だけだ』と。
そうゆうどごに自分を追い込んだんですよ。」

そして、行政からも、農協からも、組合からも距離を置いて、「蹄耕法」に行き着く。
その様は、「奇跡のりんご」の木村秋則さんを彷彿とさせます。

斉藤さんよりはずっと若い世代に属する三友さんの実践、そして思想もすばらしい。
彼の酪農は「マイペース酪農」として知られています。
借金ズケで頭数を増やし、その世話に忙殺されて、牛も自分も家族も不幸、なんていう酪農地獄からの解脱は決して難しくない。
頭数を減らせばいいのだ。
その分、乳量は減るけれど、その分、かかるお金も、かけなければならない労力も減る。
収入は決して減らない、むしろ増える。
仕事は楽しく、牛は健康で、土地も美しい・・・。

そんな三友さんが米作に関してこういうことを言っています。
減反ゼロ、全面積作付け、但し、面積当りの収量を減らす。
面積当りの収量が半分になれば、全面積作付けしても、50％減反したのと同じ。
収量を減らしていいとなれば、「水田の力、応分の収量」になる。
「牛乳と同じで、たくさんというのはあれ美味しくないってことだから、養殖と同じ。
で、美味しくて安心で安全になるの、結果として、収量落とせば。」

秀逸なのは次のような議論が続いていることです。
「で、そのときに『じゃあ採算が合うかどうか』、これ別な議論だから。
農業論議するときに、価格の問題と品質の問題を一時切り離してあげないとね、これリンクして話するとね、もうこたこたになっちゃう。
で、日本人の仕事だと話の展開の悪いところは、その手段と目的を一緒にしちゃうから、こたこたになって進まないのね。
で、『何を大切にするか』って。
『これ大事にしよう』って。
その次に、『手段をどういうふうにするか』って。
で、手段はあのいろんな知恵だとか方法論で解決できる。」

 

最後に三友さんはこうも言っています。
「で、『マイペース』だとか『三友さん』っていうのが世間から注目される不幸っていうのがある。
こんなのは所詮路傍の石と同じで、うん、当たり前になればね、当たり前になっていることは、日本が成熟化していくことよね。」

 

2004年に書かれた台詞です。

それから我々は「成熟」することにどれほど成功できたでしょうか？

「結果はどうあれ、一度始めたことは最後までやる。

これは私の生き方です。

目が見えない人間の選択肢は限られている。

少ない選択肢の中から選んだものを諦めたら他にやれることはない。

健常者なら次を探せるでしょうけど、私たちには簡単じゃないんです。

決めるときは真剣に考え、選んだからにはやり抜く。

それと２つ選択肢があったら難しいほうにチャレンジする。

こうしてやってきました。」

（浅川智恵子、日経6月5日夕刊「人間発見」欄より）

浅川さんはIBMのフェローという肩書きをお持ちの方。

IBMフェローというのはIBMの技術職の最高位で、全世界のIBM社員40万人の内の100人に満たない。

日本ではノーベル賞受賞者の江崎玲於奈さんに続く5人目。

視覚障害者で、2人の娘さんの母親でもある。

視覚障害者の情報アクセスビリティの向上のための研究～開発で大きな業績を挙げておられます。

例えば、「紙の点字をデジタル化する点字編集システム」、「点字検索システム」の開発など。

それまでは、英語の辞書を調べるのに、全100巻に及ぶ点字辞書をくくらなけっればならなかった。

それがデジタル化されて、いかに便利になったかは容易に想像できます。

ご本人もこう述懐しておられます。

「私自身が苦労した経験がもとになっています。

実用化したものが自分の役にも立つ。

楽しかったですね。」

高齢者や非識字者といった情報アクセスビリティに障害がある人は世界人口70億の1/3に及ぶ。

だとすれば、視覚障害者はある意味、マイノリティではないことになります。

逆かな？

むしろ、自分のマイノリティ性に気づけるという点でアドバンテージを持っているのが視覚障害者だというべきなのかもしれません。

すべての人（個人）は残りの全人類との関係では常にマイノリティなのですから。

浅川さんの業績はそうしたことを証明して見せた。

アッパレです！

「人は分からないから考え、想像し、工夫し、成長するのだ。

自分の仕事の本質をなんとか見定めようと目を凝らすのだ。

小説とは何か、新聞とは何か、芸能とは、工芸とは、電気機器とは、車とは、建築とは・・・・ということを。

それはきっと『すぐに分かる』ような薄っぺらない場所ではなく、奥行きのある場所に自分が身を置いている証なのだと思う。

そうして、なかなか分からないものに、いつまでも面白がって係わっていけるとしたら、それこそが仕事をする上で至高のぜいたくであり、幸せなのではないか、近頃思い始めている。」

（木内昇、日経新聞2013/3/31、文化欄「分からないから面白い」より）

木内さんの仕事論を取り上げるのはこれで二度目です。

ね、なかなかいいでしょ。

エセーのタイトルは「分からないから面白い」というケレン味のない（＝あまり面白くない）ものですが、彼女が言いたいことはもっと「面白い」ことだと思います。

橋本治は一歩進めて、「分からないを方法化する」ということを言ってます。

分からないから考えない

　　　↓

分からないけど考える

　　　↓

分からないから考える

同じ「分からない」が、同じ「から」によって結ばれて、「考えない」に至ったり、「考える」に至ったりする。

この差異はいったいどこから生じるのでしょうか？

それは「分かりたい」という欲望からだと思います。

分からなかったことが分かるようになる。

理解できなかったことが理解できるようになる。

そういうことより嬉しいどんなことが他にあるでしょうか？

だからこそ、知らないこと＝怖いこと、に挑む。

挑むからこそ、上手くいかなくても、挑む前より一目盛りだけ強くなってる。

そうやって、できなかったことが少しづつできるようになっていく。

それが「成長」だと、木内さんは言っているんだろうと思います。

異議ナ～シ！

イノベーションを行う組織は、昨日を守るために時間と資源を使わない。
昨日を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。」
（Ｐ・ドラッカー、「マネジメント」より）

再見！

「次の会議までに読んでおくように！」（アル・ピタンパリ著）を読了！

私も仕事で＜会議コンサル＞をします。
だからピタンパリさんは同業者ということになります。

次の台詞が一番気に入りました。
 「会議は、フットボール中継を永久に中断させるように思えるTVコマーシャルではなく、むしろ、デイトナ500のときの、自動車レースのピットのようでなければならない。」

日本のホワイトカラーは自分のタスクに対するオーナーシップを持っていません。
オーナーシップないタスクについてピタンパリさんのいうモダン・ミーティングを主宰することは原理的に不可能です。
ですから、ここに書かれていることを日本の企業に制度的に導入することは極めて困難だと思います。
とはいえ、「自分が主宰する会議」をローカルにモダン・ニーティングに変えていくことは可能でしょう。
そういう志のある人には有効な提案に富んでいます。

私が＜会議コンサル＞をするとき、いつも言うことは次のことです。

「会議っていう日本語を英語になおすとMeeting.
このMeetって動詞には＜出会う＞という意味もあるんだ。
会議をするなら、＜出会い＞を創造するような会議にしなくっちゃね！」

「機会との競争」（エリック・ビリニョルフリン、アンドリュー・マカフィー著）を読了。

テクノロジーが雇用を奪うという現象は今に始まったことではありません。
両者は常に「競争」してきた。
ラッダイト運動（イギリスで19世紀初頭に起きた、機械破壊運動）は有名ですね。

とはいえ、結果的には両者は常にある種の均衡点に達した。
しかし、コンピュータライゼーションはあまりに「早すぎ」て、破壊を「創造的破壊」に転じることが今までになく難しくなっている。
そのことをとても分かりやすく論じています。

ではどうすればいいか？
Plan1:コンピュータが苦手なことが得意な人材になる
コンピュータが苦手なのは、創造的であることと肉体労働（ここで「肉体労働」が出てきたところにキョを突かれました）。
逆にコンピュータが得意なのは「規則に従うこと」。
だから「規則」＝手順の学習に長けている人は「機械との競争」に決して勝てない（なるほど！）。

Plan2:コンピュータと「共闘」すること。
「機械と競争」しないで、それを使って一緒に闘う。
コンピュータがチェスで名人を破ったということはよく知られています。
しかし、その後、チェスで一番強いのは、人間でもコンピュータでもなく、コンピュータを使ってプレイする人間。
つまり人間とコンピュータのチームが一番強い。
今ではそうなっていることはあまり知られていない（ウン、知らなかった）。

私にとっては、「覇者の未来」（デビッド・C・モシュラ著、1997年）がテクノロジーを文明論レベルで読み解く際の出発点となった本でした。
「覇者の未来」が「未来」と呼んでいたのは、「2010年までの未来」でした。
まさしく、♪あの頃の未来に僕らは住んでいる♪わけです。

そろそろ自分が生きている時代についてのパースペクティブを更新する時期が来ているのかもしれません。
いい刺激になりました。

エリック＆アンドリュー、Thank you!

先日断捨離をやって本棚を整理したら出てきた本です。
ツンドク状態が10年、やっと読めました。

この春、久々にSIの会社の新人研修に出講するので、「お勉強」の一貫で読みました。
10年前の本ですが、ぜんぜん古くなっていない。
つまり、SEが抱える問題はいっこうに解決されていないということですね。

アジャイル開発関する記述にもびっくり。
業界的には最近やっと一般的になってきた手法です。
しかも説明が根源的で、単なる開発手法としてだけでなく、コミュニケーション論としても読める。

最終章は普遍的な意味での「成長論」としても秀逸です。
もっと早く読んでおけばよかった。

「これだけ！PDCA」（川原慎也著）を読みました。

今年も新人研修を受注したので、最近売れているこの分野の本のチェックをしておこうとおもって・・・。
これがなかなかいい！

なぜPDCAは回らないのか、という問いに、川原さんは「そもそもP(=計画）が計画になっていないからだ」と言います。
多くの計画が「偽の計画」になってしまっている。
「本物の計画」とはその上位に、目標があり、そのまた上位に目的がある。
目的と目標と計画の区別のないところに、本当の計画はない。
そういう類のことを言っておられます。
全くその通りでしょうね。

私は、常々こう言っていきました。
「欲望とゴールと計画と実践を垂直統合しなければならない」
ちょっと似ている（ちょっと違うけど）。

私の場合は、欲望→ゴール→計画→実践。
川原さんは、目的→目標→計画→PDCA。
合体させればこうなります。

＜欲望→目的→ゴール→計画→PDCA＞

PDCAに終わりはない。
それは成長に終わりがないから。
組織の成長のためには組織の基礎力の向上が必要。
基礎力とは「当たり前にできることのレベル」のこと。
その「当たり前にできることのレベル」が上がっていくことこそが＜成長＞である。
といったことが結論。
これも全くその通りですね。

お勧めです。